(MANAGING THE NON-PROFIT ORGANIZATION : PRACTICES AND PRINCIPLES)
피터 드러커 저(1990)
한국경제 /한형하 옮김
1. 서문(intro)
나는 경영학도로서 한번도 비영리 단체의 경영을 생각해 본 적이 없었다.
비영리 단체라고 일컫는 교회, 병원, 학교, 공공기관 등에서 경영이라는 말조차 쓰는 것이 어색하게 느껴지고 마치 다른 세상의 일처럼 멀게만 느껴진 것이 사실이다. 더불어 내가 후에 비영리 단체에서 일하게 될 계획조차 세워본 적이 없으며 영리 단체의 반대 개념조차 생각해 보지 않았었다.
나만 그렇게 생각한 것일까? 아니다. 이 책의 서두에서 드러커가 밝혔듯이 비영리 단체에서의 경영이라는 개념은 최근의 일이다. 비영리 단체라는 공공기관들은 한번도 경영이라는 개념을 생각하지 않았었다. 오직 그들은 사회의 촛불과 같은 역할을 열정, 신념과 봉사로써만 실행해 왔을 뿐이다.
그렇다면 왜 드러커는 왜 이 책에서 비영리 단체의 경영을 주장하였는가?
책에서 설명 되었듯이 세상이 변하였다. 그리고 오랜 시간 비영리 단체에서도 여러 가지 실수와 착오를 거듭해 왔다. 그러한 착오와 실수의 폭을 줄이기 위해서는 그들만의 경영 기법이 필요하다는 것을 최근에야 인식하게 된 것이다.
그렇다면 비영리 단체의 경영이란 무엇인가? 이 질문에 드러커 교수는 자신의 직접 몸소 자문하며 체험한 비영리 단체의 특성을 논리적으로 설명해 놓았다.
비영리 단체의 특성을 간단히 요약하자면
1)사명과 임무
2)성과와 측정
3)인사관리(참모, 재단이사회, 자원봉사자 그리고 구성원들)
4)자기 계발과 발전
이렇게 4가지 범주를 두고 드러커는 자신의 견해를 펼쳤다.
특히 이 책의 특징이 있다면 실제로 비영리 단체에서의 놀라운 업적을 이룬 종사자들과의 대담이 들어 있다는 것이다. 이것은 어떠한 논리보다 설득력이 있는 부분이 아닌가 생각된다.
이 책을 읽으면서 질문해 보고 나름대로 해답을 얻은 부분을 중심으로 정리해 보고자 한다.
2. 비영리 단체의 정의 : 비영리 단체란 무엇인가?
1) 정의
비영리 법인이란 학술, 종교, 자선, 기술 등 영리 아닌 사업을 목적으로 하는 법인을 말한다. 일반적으로 민법상의 법인과 특수법인 등이 있으며, 민법상 법인은 비영리 법인을 그 구성요소가 사원(정회원)이냐 또는 재단이냐에 따라 사단법인과 재단법인으로 나뉘어 진다.
영리 아닌 사업은 개개인의 구성원의 이익을 목적으로 하지 않는 사업을 말하지만 반드시 공익을 목적으로 할 필요는 없다. 비영리사업과 아울러 영리사업을 하더라도 비영리사업의 목적을 달성하기 위하여 필요한 한도 내에서 그 본질에 반하지 않는 정도의 영리행위는 상관없다. 중요한 것은 그 수익은 언제나 사업목적의 수행에 충당되어야 하며, 어떠한 형식으로든지 구성원에게 분배해서는 안 된다.
사단법인이란 일정한 목적을 위하여 결합한 사람의 단체, 즉 社團을 실체로 하는 법인이고, 재단법인이란 일정한 목적에 바쳐진 재산 즉 財團이 그 실체를 이루고 있는 법인이다.
사단법인은 단체 의사에 의하여 자율적으로 활동하는데 반하여 재단법인은 설립자의 의사에 의하여 타율적으로 구속되는 점이 강하다는 본질적인 차이가 있다. 이러한 차이로 인해 양자사이에는 설립행위, 목적 내지 정관의 변경, 의사기관, 해산사유 등에서 차이가 있게 된다.
설립행위에 있어서 사단법인은 재산의 출원이 필요요건이 아닌데 비하여, 재단법인의 설립에 있어서는 재산의 출원이 제1의 필요요건이며, 사단법인의 정관변경은 동일성을 상실하지 않는 범위 내에서 원칙적으로 정관을 변경할 수 있으나 이에 반하여 재단법인의 정관은 몇 가지 예외를 제외하고는 변경하지 못하는 것이 원칙이며, 사단법인은 사원들의 자율적 운영이 그 특질이므로 사원총회가 최고의 의사기관이고 필요기관인데 반하여 사원이 없는 타율적 법인인 재단법인에 있어서는 있을 수가 없고, 사단법인에서는 존립기간의 만료, 파산, 목적달성 등의 해산사유 외에도 사원이 없게 된 때와 총회의 결의로 해산할 수 있다.
3) 기타 - 특별법상 비영리법인
법인은 일반법인 민법에 의해 설립되는 법인과 특별법인 상법에 의한 법인 이외에도 기타 특별법에 의하여 성립되는 수많은 비영리법인이 있다. 특별법은 특정의 사람, 사물, 행위 또는 지역에 국한해서 적용되는 것으로 일반법에 우선하여 적용하는 것이 원칙이다. 특별법에 의하여 성립되는 비영리법인으로는 사립학교법 규정에 의한 학교법인, 의료법 규정에 의한 의료법인, 사회복지사업법에 의한 사회복지법인 등 많은 비영리법인이 존재하고 있다.
3. 비영리 단체의 목적과 핵심 가치
1) 핵심가치 : 비영리 단체가 존재하는 근본적인 목적은 어디에 있는가?
이 질문은 이 책의 핵심질문이라고 생각이 된다. 과연 영리(돈을 버는 것)의 목적이 아니라면 비영리 단체는 과연 목적이 무엇인가? 일단 최소한 돈은 아니라는 얘기인데, 비영리 단체는 어떠한 존재의 이유를 가지고 있는 것인가?
참 너무나도 중요한 질문이다. 교회, 병원(병원은 개인적으로는 싫으나 일단 범주에 넣음), 각종 공공기관들은 매우 다양하며, 목적도 다르고, 수도 엄청나다. 그러한 다양한 비영리 단체의 공통 분모로 들어가는 근본적인 목적은 어디에 있는 것일까?
일단 나는 비영리 단체는 첫 번째 근본 목적이 있어야 한다고 생각하며 둘째로 다른 비영리 단체와 차별된 자신의 근본 목적이 있어야 한다고 생각한다.
그렇다면 첫 번째 근본 목적이란 무엇인가? 사명감(mission)이다.
비영리 단체의 존재의 이유는 사명감에 있다. 물론 영리단체도 사명감이 있다.
둘 다 사명감이 없다면 의미가 없는 것은 사실이다. 그러나 여기서 비영리 단체의 사명감이라는 것은 자신의 이익을 위한 것이 아니다. 남을 위한 것이다. 자신의 단체가 하는 일에 대한 대상에 대한 사명이라는 것이다.
비영리 단체는 돈을 버는 단체가 아니기에 오히려 현 사회에서는 위축되기 쉽다. 그래서 더욱 사명감이 중요한 것인지 모른다. 비영리 단체는 필요에 의해서 설립이 된다. 사회의 요소들과 환경에 어떠한 이익을 바라지 않고 오직 주는 행위로써의 사명이다. 이러한 사명은 영리 단체와 다르게 그들에게 힘이 되어 주고 방향을 제시해 준다. 사명은 임무를 낳는다. 사명을 통해서 자신의 할 일에 대해 동기부여가 된 자는 자신이 맡은 일에 대해 일이라고 여기지 않아야 한다. 사명에 따른 “임무”라고 여기어야 한다. 왜냐면 비영리 단체의 일들은 영리단체의 일보다 보다 더 고차원적인 손길과 정성을 요구하며 상당 수준 이상의 책임감이 필요로 하기 때문이다.
비영리 단체의 리더인 경영자는 항상 조직 구성원들에게 사명감에 대한 바른 개념을 꾸준히 제시를 해야 하며, 이해하고 동기 부여된 사명에서 우러나온 임무를 충실히 이행 할 수 있도록 이끌어 주어야 한다. 비영리 단체 안에 전반적이며 공통적인 사명이 제시되면 그다음에 제시되어야 할 것이 개개인이 소유하고 있는 사명감의 정립이다. 누구나 개개인적으로 지극히 주관적인 사명감을 가지고 있다.
또한 책을 읽다가 느낀 점은 비영리 단체의 전반적이며 공통적인 사명감보다 개개인의 주관적인 사명이 앞서서는 안 된다는 점이다. 개개인의 주관적 사명감이 앞서서 실행된다면 단체로써의 색깔은 사라지게 된다.
2)성공적인 사명의 기준은 무엇인가?
드러커는 성공적인 사명을 위해 세 가지 필수 요건을 제시하였는데
1)과거에 성공했던 실적과 지금 달성한 실적을 소홀히 여겨서는 안 된다.
2)주위에서 요구하며 필요로 하는 것들이 무엇인지를 신속하고 세밀하게 파악하여야 한다.
3)하는 일에 대한 확신을 가지는 것이다. 이는 사명에 대한 확실한 이해를 수반한다는 내용이다. 비영리 단체도 목표에 대한 구체적인 방법과 측정이 필요한데(이는 다음 테마에서 얘기할 것임) 영리를 목적으로 하는 것이 아니기에 어느 시점에서 새로이 목표에 대해 제시를 꾸준히 해주어야 한다고 생각한다.
영리를 위한 사업이 아니기에 현실보다 항상 혁신적인 생각과 창의적 개선 방법을 간구하여야 하며, 변화에 민감하며 바로 수용할 수 있는 신경망을 구축하는데도 신경을 써야 한다.
4. 비영리 단체의 전략(strategy)
1) 비영리단체에 있어서 전략이란 무엇이며, 과연 필요한 것인가?
비영리 단체에서도 전략은 필요하다. 오히려 현대에는 더욱 필요로 하는 요소이다. 비영리 단체에서의 전략의 개념은 성과로 이어진다. 최선의 성과를 위해서 목표시장을 정하고, 시장을 세분화 하여, 시장에 맞는 방법을 정하고, 마케팅의 입지를 구축하는 것의 근본이 되는 개념이다. 크게 2가지 구분으로 전략의 속성을 구분할 수 있겠는데, 먼저 비영리 단체에서 후원자 및 유권자의 개발에 관한 전략이 있고, 다음으로는 수혜자에 대한 전략이다.
일반적인 과거의 개념으로는 그냥 열정만으로 일을 했다.
어떤 체계나 전략과는 별개의 것으로 인지했고, 좋고 선한 일이 목표일수록 결과나 성과는 동기에 비해 낮게 평가된 것이 사실이다. 그렇기에 오늘날 마케팅 등의 경영적 기법은 매우 생소하게 느껴지는 것일지 모른다. 비영리 단체는 여러 가지이나 어디서든 지간에 전략적인 구조는 서로 같은 모습이 많다.
1)사명과 주변 환경에 부합되는 목표를 확인하고 세운다.
2)세분화된 각각의 부문에서 구체적으로 맺고 싶은 결실이 무엇인가를 스스로 확인해야 한다. -비영리 단체에서의 수혜자와 후원자등이 매우 다양한 분포를 이루고 있기에 지역과 성별, 그리고 나이 등의 사회적 관계 정보를 최대한 활용하여야 한다.
3)목표가 뚜렷이 정의되어야 한다. - 뚜렷한 목표 속에 전략이 구체화 되어 실행될 때 성과가 크다. 종학 대학과 같은 문어발적 요소에 힘을 쓰기보다는 그 단체의 특성에 맞는 뚜렷한 목표확립이 더 중요하다.
4)세분된 각각의 그룹을 위한 마케팅 계획과 마케팅 노력을 필요로 한다. - 중요한 자원인 사람과 돈을 확보하기 위한 노력이 필요하다.
5)필요한 자원들을 적절히 공급해야 한다. 돈이 아닌 물질적 도구의 동원능력도 필요하다.
6)결과에 대한 시한을 정해 놓아야 한다. 너무 성급한 기대를 해서도 안 되지만 결과가 도래할 때 계획했던 대로 이루어졌는가를 알 수 있어야 한다. 성취의 척도를 정해 놓고 그 척도를 이루기까지의 시간을 계산하여 예정기한 보다 얼마나 많이 지연되고 있는지를 인식하여야 한다.
2) 비영리 단체의 혁신 : 비영리 단체에서 혁신은 어떠한 모습인가?
혁신은 안주하지 않는다는 얘기이다. 끊임없는 개선의 모습이다. 비영리 단체는 혁신을 꾸준히 쇄도하여야 한다. 도덕적인 문제도 크지만, 행정적으로 내부적 혁신이 없으면 물이 고여 썪는 것같이 부패하게 된다. 다시 말하면 효율성과 효과성이 떨어진다는 얘기이다.
급변하는 사회 속에 비영리 단체가 낙오하지 않고 꾸준히 사회의 선한 영향력을 발휘하기 위해서는 철저한 혁신을 계획하고 실행하고 평가되어져야 한다.
내부 구성원들은 끊임없이 도덕적으로나 양심적으로 높은 수준의 마인드를 유지하여야 하며, 행정적 마케팅 기법이나 리뉴얼 작업들이 구성원들을 꾸준히 자극을 시켜야 한다.
특히 자원봉사자들이 많은 단체는 개개인의 발전과 영향력에 매우 민감하기 때문에 고급 인력의 확보를 위해서는 자원봉사자들이 깜짝 놀라 동참할 수 있는 정도의 꾸준한 혁신이 필요하다.
3) 혁신의 시작은 어디서 시작되어야 하는가?
혁신의 모습은 조직의 구성원 즉 내부에서 찾아야 한다. 사회에 민감하여야 하기도 하지만, 잠재성 있는 기회들을 바라보는 시선을 가진 내부 구성원들의 역량이 매우 중요하다. 비영리 단체는 최고 경영자가 잘 이끌어 가야 하는 부분도 있지만 실질적인 업무자들은 구성원들의 손에서 이루어지기 때문이다. 민감하고 창의적인 내부 문화를 창조하여야 한다. 그리고 끊임없이 대화하며 계급과 관계없이 정보를 교환할 때 비영리 단체의 혁신은 시작된다. 그리고 사회를 열심히 바라봐야 한다. 변화하는 세상은 기회이다. 변화되는 상황들을 변화로 이끌어 가야 한다. 정치적, 사회적 변화가 급변할 때 마케팅적 요소에 접목하는데 집중하여야 한다.
5. 성과의 측정
1) 성과의 정의
성과란 사용 가능한 자원을 최대한으로 이용하여 결과를 얻는 것이지 가져오지 못할 결과에 대한 기대와 약속을 늘어놓는 것이 아니다. 비영리조직단체의 활동을 통해 가져 올 수 있는 경제적, 사회적, 도덕적 선의의 결과를 성과라고 정의한다.
2) 손익 개념이 없는 비영리조직단체의 "손익란"
비영리 단체는 성과와 결과 위주가 아니다. 그럼에도 불구하고 영리단체인 기업보다 비영리조직단체에서 성과나 결과가 더 중요한 의미를 부여하며, 그러한 성과나 결과를 측정하고 관리하는 것을 영리기업에서보다 비영리조직단체의 경우에 훨씬 더 어려운 과제인 것이 사실이다.
왜냐면 비영리단체에서는 바람직한 결과(단체 특성을 반영한 이상적인 상태나 목적)를 눈앞에 드러나는 재무적 성과나 결과 위주의 성취보다 앞서 계획하고 추진하기 때문이다. 그러기 때문에 재무제표에 의해 성과가 측정되는 영리기업과는 달리 제무제표는 투명성만 제기한다.
3) 성과의 측정
비영리 단체도 사명의 근거한 성과는 계획되어져야 한다. 사명감 없이 시작한 비영리단체의 경영은 성과를 거둘 수가 없으며, 비영리단체의 사명은 곧 성과의 결과를 정의하기 때문이다.
비영리 단체의 근본이 되는 도덕적인 동기와 경제적 동기에 근거하여 성과를 기대할 수 있는데 도덕적 동기로 인해 선의 기대치를 성과로 볼 수 있고, 경제적인 동기를 통해 주어진 자원을 얼마나 잘 적절하게 썼는가? 는 중요한 성과 판단의 근거가 된다.
비영리조직단체는 사람을 변화시키는 책임이 있다. 비영리조직단체의 활동을 통해서 활동을 당하는 사람들의 행동과 환경, 비젼, 건강, 희망에서 바람직한 변화가 있었는지를 우선적으로 찾아야 한다.
또한 스스로의 평가도 중요하다. 다음과 같은 질문으로 조직적 쇄신을 요구해야 한다.
- 이상과 비전을 창조하였는가?
- 더 높은 질적 표준을 설정하였는가?
- 더 높은 가치관과 더 단단한 각오와 결심을 고취시켰는가?
- 인간의 위엄과 인격과 능력을 증진시켰는가?
이러한 자기 비판과 수행을 수행하기 위해서 구체적이며 주도면밀한 비영리기관의 서비스 목표가 먼저 세워져야 하겠다. 꾸준한 높은 수준으로의 목표를 정립하지 못할 경우 조직의 성과는 날로 감퇴되고 말 것이다.
6. 시장과 고객의 정의
1) 시장은 무엇인가?
먼저 각 단체의 특성을 알아야 한다. 특성을 알고 특성에 맞는 시장을 파악해야 하는 것이다. 어느 단체에서 적용할 수 있는 시장에 대한 분석이 있고 그 분석에 따른 정보의 전달, 그리고 광고, 판매 촉진 방법에 대해 논의가 되어야 할 것이다.
문제는 비영리 단체가 어떠한 것을 상품으로 보는가 인데, 비영리 단체는 대부분 무형의 서비스이기에 마음의 서비스라고 보기에 가능하다고 본다.
무형의 서비스를 제공하기 위한 자금, 곧 기금조성이 가장 효과적으로 모일 수 있고, 시장 구성원들이 기꺼이 동참하며 후원자에서 유권자로 발전 하는데 가장 적절한 시장을 파악하여야 하는 것이다.
2) 고객은 무엇인가?
고객도 시장과 같은 개념으로 이해하면 된다. 그러나 조금 틀린 부분이 있다면 고객이란 배로 유권자의 개념과 같다. 단체를 통해 후원하는 사람이 자신의 후원이 언제, 어떤 용도로 쓰이는지 알아야 하며, 적극적인 후원활동에 깊은 관심을 가지고 단기 계획과 장기 계획에 의견을 주장할 수 있는 사람이 고객과 같은 의미이다.
7. 비영리 단체에서의 인사관리
비영리 단체에서의 인사관리는 이 책을 읽기 전까지는 거의 인지 하지 못했던 영역이다. 왜냐면 비영리 단체에서 인사관리라는 개념이 필요할까라는 생각이 들어서이다. 매우 큰 비영리단체인 경우에는 가능하겠지만 막연히 수평적인 구조로만 이루어졌을 거라고만 생각을 한 것이다. 사회가 더욱 발전하고 소득이 늘어나면서 비영리 단체도 점점 거대해졌다. 인사문제도 과거와는 달리 보다 체계적이 되어야 했고, 평가와 결과에 따른 인사구조를 형성하게 되었다. 현재와 같은 사회 환경과 비영리 단체의 특성을 고려하여 드러커는 영리 단체 못지 않은 평가기준을 통해 인사적 관리 기준을 제시하였다.
1) “인사 결정의 과정은 간단한 직무로부터 시작 되어야 한다.” - 이 말은 비영리 단체의 인사관리도 처음부터 철저하게 평가되어야 하며, 업무를 소홀히 해서는 안 된다는 것이다. 비영리 단체를 바라보는 보편적인 인식으로 업무자들이 크게 성과나 결과치가 없더라도 헌신과 사명감만 표현된다면 뭐든지 그냥 넘어 갈 것 같은 취약한 마인드에 정곡을 찌른다.
2) “보직 후보자는 반드시 한사람 이상 지목 한다” - 비영리 단체에서도 경쟁이 필요하다. 선의의 경쟁을 통해서 수혜자들이 최선의 서비스를 제공받게 된다. 이는 그 조직이 건실해지는 중요한 원천이 된다고 생각한다.
3) “후보자의 평가는 성과위주로 이루어져야한다” - 평가 방법에 여러 가지 방법론이 제기가 되겠지만, 결과치인 성과는 매우 중요하다. 성과가 없는 비영리 단체는 죽은 거와 마찬가지이다.
4) “개개인의 강점에 따라 판단하라” - 그 어떠한 약점이 드러나 있어도 그 조직에 필요한 강점을 가진 사람이 존재한다면 가치를 두라는 얘기이다. 구성원들 모두 다 완벽한 사람은 없기에 상호 보완적인 공동체를 형성하여야 한다고 생각된다.
1) 최고 경영자 : "비영리 단체에서의 최고 경영자(CEO)는 어떠한 모습인가?"
비영리단체에서와 영리단체의 최고 경영자의 다른 점은 무엇인가? 사실 매우 많이 다르다고 인지했을 뿐만 아니라 책을 보고 더욱 깊은 골이 있다는 것을 알게 되었다. 일단 단체의 목적이 다르니 목적에 따라 하는 역할도 틀리다. 같은 범주라고 보기엔 너무나 다른 단체의 최고 경영자이기에 업무를 대하는 마인드가 근본적으로 다르다.
영리 단체는 이익 즉 돈이 목적이기에 결과에 깊은 치중이 있지만 비영리 단체는 결과를 돈으로 혹은 수치로 전부를 판단 할 수는 없다. 시간과 노력, 그리고 정성이라는 개념이 추가로 들어간다. 물론 영리 단체에서 그런 부분을 배제 할 수 없으나 비영리 단체에서는 그 부분을 배제한다면 존재의 이유가 없어진다. 비영리 단체는 사회에 선한 영향력으로 환원하는 단체이기에 형의상적인 부분이 매우 크다.
또 한가지 다른 점이 있다면 이사회와의 관계이다. 영리 단체는 이사회와의 관계가 그리 우호적이지 않다. 상호 견제적이라고 보는 것이 맞다고 판단되는데, 비영리 단체는 최고 경영자와 이사회와의 관계가 상호 보완적이라는 것이다.
최고 경영자는 이사회의 역할과 업무에 존중을 하며 깊은 쌍방향의 의견과 충고를 교환하여야 한다.(Two-way Communication) 최고 경영자는 조직 내에서의 중간 관리자들과 참모, 그리고 이사회원들과 매우 밀접하고 상호 보완적인 입장을 취해야 한다.
이는 영리가 아닌 비영리 단체 안에서 궁극적으로 추구하는 비영리적 목적을 성취하기 위해 한 배를 탄 사람들의 모습이라고 볼 수 있겠다.
피터 드러커는 최고 경영자의 자질에 대해 다음과 같이 설명했다.
-최고 경영자의 자질
최고 경영자는 조직의 경영에 대해 하고자 하는 의욕과 능력이 있어야 하며, 조직원들에 대해 경청하는 자제력이 필요하다.
자신의 생각과 의견을 조직구성원들과 대외적 사람들에게 잘 전달할 수 있어야 한다.
최고 경영자는 직무에 대한 유기를 해서는 안 되며, 조직원들을 속이거나 기만하는 행동을 해서는 안 된다.
최고 경영자는 항상 겸손한 태도로 조직을 일관되게 바라보며, 자신보다 조직을 우선으로 생각하며 업무를 실천해야 한다.
너무나 기본적인 얘기이겠지만 최고 경영자는 솔범 수범해야 한다. 더욱이 비영리 단체이기게 더욱 강조되는 것은 “도덕성”이라고 생각된다. 최고의 리더가 도덕적이지 못하면 그 누구도 따르지 않을 것이다. 비영리 단체는 사회를 변화시키고 거의 절대적인 선의 영향력을 발휘하는 단체이기에 가장 중요한 덕목이 아닌가 생각된다. 하나 더 필요한 덕목이 있다면 “사명감”이다. 자신이 속한 단체의 특성과 사역(사업)을 잘 이해하고 거기에 따른 자신만의 “사명감”이 없다면 그 조직은 반드시 금방 무너지고 만다.
-최고 경영자와 일반 업무자와의 차이
업무적 차원으로 최고 경영자는 다른 어떠한 업무를 가진 조직원들보다 중요한 업무를 실천하는데, 그것은 바로 조직의 “의사결정”을 담당한다는 것이다. “의사결정”은 오직 최고 경영자만이 할 수 있는 업무인데, 중요하고 올바른 의사결정은 조직의 행동으로 연결되기에 신중성과 통찰력이 필요로 한다.
피터 드러커는 최고 경영자와 관리자들 사이에 중요한 개념을 하나 제시했는데, 그것은 바로 “중간 관리자의 중요성”이다. 비영리 단체와 같은 조직에만 국한 되는 개념은 아닌데, 바로 조직 내에 능력이 뛰어나고 성실하고 신뢰할 만한 중간 관리자를 많이 발굴하여 적재 적소에 배치해야 한다고 말했다. 혹 최고 경영자가 일선에서 갑자기 물러나게 되더라도 업무상 아무런 지장이 없고, 추진 중 이었던 일들을 끝까지 효율적으로 추진해 나가는 중간 관리자가 많아야 한다는 얘기이다. 이는 내부 역량이 최고 경영자에게 있는 것이 아니라 조직 구성원들에게 있다는 중요한 말이 된다.
최고 경영자는 지역 사회와의 관계도 인지하여야 한다. 조직이 지역사회에 선한 영향력과 조직의 특성이 지역 사회에 적용될 수 있도록 정보를 항상 수집하고, 분석하여, 지역 사회를 대표하는 단체가 되어야 할 것이다.
-최고 경영자의 평가는 어떻게 이루어지는가?
비영리 단체라는 특성이 평가에 매우 어려움을 가지고 있다. 최고 경영자도 마찬가지이다. 과연 어떠한 방법으로 최고경영자의 평가를 하여야 한단 말인가? 이부분에 참 많은 생각을 했었다. 정확한 수치나 결과로 나오는 것이 아니고 평가를 무시 할 수도 없다. 나의 고민에 드러커는 명확한 답을 제시해 준다.
“비영리 단체 조직의 최고 경영자의 평가는 그 조직이 얼마나 건강하고 건실하냐에 달려 있다.”
-최고 경영자의 유혹
1)무모와 무분별의 유혹을 물리쳐야 한다.
무모와 무분별의 유혹에 취하기 쉬운 이유는 비영리 사업의 목적과 동기 자체가 선하기 때문에 동기만을 강조한 나머지 후원에 나서지 않는 사람들은 모두가 못나고 바보같은 사람이라고 평가하기 쉽다. 반대로 너무 사명을 강조하여 결과를 얻으려고 하지 않고 무사태평으로 안일한 결과에 정착하는 것이다.
가장 좋은 방법은 비영리기관에서 응당 가져올 수 있는 돈이나 인기를 끄는 의제, 쉽게 부각될 수 있는 일들을 위해서 조용하게 일을 추진하는 것이 바람직하다.
2)부정한 마음의 유혹을 물리쳐야 한다.
위에서 잠시 언급했지만 최고 경영자는 도덕적으로 날마다 쇄신을 해야 한다. 준비된 서명란에 서명을 하여 받아들이고 전시품을 희사하는 독지가가 사망한 후 용도 변경을 하는 경우도 선하고 좋은 일을 위한 경우라도 일단 부정한 것을 범하는 것은 틀림이 없다. 고로 올바른 판단과 결정이 늘 앞서도록 도덕적으로 깨끗해야 한다. 이러한 도덕성은 비영리단체의 이미지와 직결된다.
2) 재단 이사회 : “재단 이사회의 이상적인 모습은?”
비영리 단체의 이사회는 독특하다. 영리단체와는 다른 업무도 존재한다. 이들은 매우 깊이 소원한 사명과 분명한 목적의식, 업무에 대한 책임감 있는 집중력을 가지고 있으며 조직의 위급 상황에 대한 소방수 역할과 책임자 역할을 한다. 가장 특징적인 것은 조직체의 기금조성에 선도적인 역할을 한다는 것인데, 이들의 헌신적인 마인드가 없다면 불가능한 자리인지 모른다. 이러한 이사회에 대해 드러커는 다음과 같이 강조하였다.
- 성공적인 비영리단체가 되기 위해서는 재단 이사회가 강하고 튼튼해야 한다.
- 재단 이사회는 기능적 발휘는 하는데 역점을 두어야 한다.
- 재단 이사회는 조직에 올바른 경영팀이 형성되도록 노력하여야 한다.
- 인재에 대한 영입에 힘써야 하며 단체에 혜택을 주는 일들을 선별하여 실행하여야 한다.
- 최고 경영자 및 참모등과 상호 대화 및 의견이 수월 할 수 있도록 유지하여야 한다. 즉 조직 내에 신경망을 민감하게 이끌어 주어야 한다.
3) 중간 관리자 : “비영리 단체의 핵심 인력”
앞에서 언급했듯이 비영리 단체에 있어서 중간 관리자가 없으면 매우 부실해 진다. 실제적인 비영리 단체의 main은 이들이기 때문이다. 중간 관리자의 중요한 임무 중에 하나는 클라이언트나 후원자, 고객, 그리고 유권자들에게 만족을 줄 수 있는 기반을 구축해야 한다는 것이다. 다른 영리 기관과는 다른 인간적인 만족이 주가 되어야 한다. 사명감에 의해 형성된 이 중간 관리자들은 과업과 업무를 완성하는데 필요한 후원 및 서비스를 인간적인 만족을 근거로 창조해 나가야 한다. 그런 방법을 통해 주변 지역 또는 광의의 지역까지 주체 단체의 사업에 동참하는 각 개인들의 복지가 향상 되는 길이다. 각 개인들의 복지와 만족이 형성되면 비영리 단체의 핵심 원동력에 힘을 가져다주기에 중간 관리자는 이러한 부분을 늘 염두 해 두고 일을 계획하고 실행해야 한다.
4) 자원 봉사자 : 경력이 살아있는 매우 귀중한 자산
비영리단체에는 있고 영리 단체에는 없는 파트가 있다면 바로 자원 봉사자들이다. 이들은 무보수로 순수 도덕적, 자기 만족적 차원으로 단기적 혹은 장기적으로 봉사를 하는 자들이다. 실제로 이들의 숫적 비중도 매우 큰 것이 사실이며, 경력 또한 매우 큰 역할을 감당한다. 자원 봉사자들은 내적인 자기 만족도 중요하기에 종종 단체를 옮기는 경우도 있는데, 효과적인 인력관리를 위해서는 자원 봉사자들을 효과적으로 관리하는 체계가 필요하고 앞으로 비영리 단체 안에서 더욱 중요한 대안이 될 것으로 예상된다.
자원 봉사자들의 실태와 현황을 위한 데이터 베이스(DB)화를 체계적으로 관리하는 기관도 필요하다고 본다. 이는 미래에 효율적인 비영리단체의 경영에 있어서 중요한 자료가 될 것으로 보인다.
또한 자원 봉사자들을 위한 효과적인 인증제도도 필요하다. 체계적인 봉사자 관리와 자원 봉사자들을 위한 만족을 동시에 기대 할 수 있다.
8. 비영리 단체의 경영에 대해 배우면서 느낀 점
1.비영리 단체는 오히려 더욱 전문적이어야 한다.
비영리 단체의 효율적인 인적 자원과 물적 자원 관리를 위해서는 영리단체 못지않은 단체 이념과 마인드 쇄신, 단체적 도덕적 청결을 위해 꾸준한 관리와 교육이 필요하다. 단체의 영역별 관리자 및 업무자들은 체계적인 전문가들로 양성되어야 하며, 고급의 서비스를 위한 단체의 투자와 노력이 필요로 한다. 전문적인 마케팅과 사업계획을 위해 전담팀이 형성되어야 하며 내부 구성원들을 위한 적절한 보상과 내부 복지가 잘 이루어져야 한다. 과거에 열정과 헌신으로만 이끌어 왔던 비영리 단체의 경영은 보다 전문적이고 체계적이며 현 사회를 잘 반영한 조직으로 이끌어 가야 한다.
2.DATA-BASE를 효과적으로 운영하여야 한다.
인적자원의 극대화를 위해서는 통합되어진 효율적 전사적 관리가 필요하다. 일부 단체끼리의 전산적 통합을 하고 있는 추세이며, 앞으로 사회에서는 더욱 그 비중이 늘어만 갈 것이다.
3.재무관계와 업무의 투명성을 늘 유지하여야 한다.
최근에 적십자가 혈액을 잘못 관리하여 에이즈 환자의 피를 수혈하는 황당한 결과를 나타내었다. 관리자체가 대단한 비난의 근거인데, 언론에 드러난 사건에 대해 일체 사과와 반성의 모습이 없었을 뿐더러 잘못된 관리에 대한 수정조치조차 없었다. 이는 비영리단체의 업무적 의문을 제기하게 되며 신뢰도와 이미지에 심한 손상을 주게 된다. 업무는 늘 투명하여야 하며 문제가 제기되지 않도록 경영자와 관리자들은 늘 조심하여야 한다. 무엇보다 도덕적인 모습에서 많은 고객과 수혜자들은 비영리 단체들을 판단한다.
재무적 문제는 더더욱 그렇다. 사람들은 돈에 민감하다. 자신이 후원한 금액이 절적하고 필요한 곳에 쓰이는 것을 눈으로 보고 싶어 한다. 비영리 단체는 늘 이 부분에 염두를 해야 한다. 고로 언제나 고객과 후원자들과의 관계를 긴밀하게 유지해야 하며, 사업과 재무에 대한 공개적 투명한 방법이 필요로 한다.
4.사회공헌을 하지 않는 비영리 단체는 존재의 이유가 없다.
기업이 지속 성장을 통해서 발전하듯이 비영리 단체는 사회에 공헌을 해야 한다. 왜냐면 사회공헌이 비영리 단체의 사명이기 때문이다. 사회 공헌을 위해서는 도덕적 깨끗함과 변화에 민감한 신경성 그리고 훌륭한 참여도가 수반되어 지며, 꾸준하고 효율적인 사회공헌을 통해서 비영리 단체도 성장을 한다.
5.기금 활동 및 후원에 대한 정보화 및 마케팅 능력이 중요하다.
기금 조성은 훌륭한 사회 공헌을 통해서 인증되어 지는 젓줄이다. 비영리조직의 기금조성을 극대화하기 위해서는
-효율적인 정보망 구축
-마케팅 능력을 위한 전문적인 체계화와 인사관리가 필요
-지역사회의 환경과 인구, 사회적 분위기, 사건등에 민감해야 한다.
-비영리 단체의 이미지를 높이기 위한 내부적 역량을 강화하여야 한다.
9. 맺음 말(Outro)
비영리 단체의 경영은 매우 생소한 공부였다. 요즘엔 경영이라는 단어 자체가 매우 넓은 영역을 포괄하는 단어로 인식되고 있지만, 자신과 비영리조직을 위한 경영이라는 말은 생소하였던 것이 사실이다. 잘 모르는 범주가 많았지만 사고의 전환을 하게 된 것 같고 새로운 영역에의 발견에 대해 매우 흥분한 마음을 가지게 되었다. 책을 읽다가 느낀점이지만 삶의 전반과 기업 또는 업무 전반에 경영의 기법과 마인드는 적용되어야 한다.
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